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貴州大學MBA考試試題
信息來源:gzcredu 作者:gzcredu  發布時間:2015年5月9日 瀏覽:885 次

2014年MBA聯考《管理》案例分析(2)

案例 : 把所有“雞蛋”放在微波爐里

著名作家馬克.吐溫曾經說過:把所有的雞蛋都裝進一個籃子里,然后看好這個籃子。將這段話借用到企業經營上就是:選擇一個有前景的行業,集中全部資源區發展,即實行專業化經營。英特爾公司總裁安迪.葛洛夫對此深表同情,他領導的英特爾公司一直堅守在微處理器行業,其產品的全球市場占有率高達90%。中國格蘭仕公司董事長梁慶得也持有這種觀點,被所有的“雞蛋”都裝在微波爐里,結果創造了中國微波爐第一品牌!

格蘭仕公司是如何做到這一點的呢?

(一) 以戰略眼光選擇微波爐行業

1991年,格蘭仕公司選擇微波爐作為發展的唯一行業,是具有戰略眼光的:

(1)20世紀60年代,微波爐行業在美國等發達國家興起,至20世紀90年代進入普及期(1990年全世界微波爐產量為2254萬臺),產品生產技術成熟。

(2)微波爐在中國是曙光初現的行業,隨著大家電的普及和居民生活水平的提高及對便利生活的追求,微波爐市場將是一個基數小、增長速度快、潛力巨大的市場。

(3)1990年全國微波爐產量為100萬臺,進口量為幾萬臺,雖有競爭,但并不激烈。

(二)大膽且成功的戰略轉移

盡管宏觀狀況有利,格蘭仕公司決定進入與原服裝行業毫無關系的微波爐行業還是需要魄力的。與多元化經營有很大不同,格蘭仕公司走的是一條戰略轉移之路:1991年至1993年,格蘭仕公司一方面逐步關閉收入可觀的羽絨服生產線,從服裝行業撤出;另一方面,從日本、美國、意大利等國引進全套具有90年代先進水平的微波爐生產設備和技術,進入微波行業。1993年,格蘭仕公司生產出1萬臺微波爐并正式投放市場。

(三)集中全部資源,奪得全國第一

格蘭仕公司奉行專業化戰略,沒有采取“兩面作戰”的多元化方針,而是集中全部資源,朝認定的方向以規模化為重點發展單一的微波爐行業。對此,格蘭仕公司副總經理俞曉昌先生說:“就格蘭仕的實力而言,什么都干,就什么都完了,所以我們集中優勢兵力于一點。”這是中小型企業經營戰略的理想選擇:在企業實力不強、內部資源不足的情況下,企業應優先選擇單一行業甚至單一產品作為重點,集中優勢奪得市場地位,進而成長為大企業。

1994年格蘭仕公司微波爐產量為10萬臺,1995年達到20萬臺,國內市場占有率為25.1%;1996年產量上升為65萬臺,國內市場占有率為34.85%;1997年產量接近200萬臺,市場占有率為47.6%,高居全國國內外品牌榜首。

(一) 高處足以勝寒

1997年10月18日,格蘭仕公司宣布其13個品種的產品全面降價,降價幅度達29%~40%。其結果是格蘭仕微波爐在國內市場占有率接近50%,占據國內市場的半壁江山,而外國品牌的市場占有率下降到40%左右,國內其他品牌的市場占有率則不到10%,行業元老上海的“飛躍”、“亞美”的市場占有率已跌至1%以下。

在市場占有率超過國際通用的壟斷點41%的基礎上,格蘭仕公司并沒有滿足,而是繼續擴大規模,1998年設計生產能力為450萬臺。該目標實現后,格蘭仕公司將成為全世界最大規模的微波爐生產企業。

問題:

1、 格蘭仕公司進行戰略轉移的依據是什么?

2、 格蘭仕公司是怎么樣成為微波爐大王的?

3、 “把所有的雞蛋都裝進一個籃子里,然后看好這個籃子。”這句話包含了怎么樣的管理思想?

案例分析要點:

1.格蘭仕公司進行戰略轉移的依據是什么?

答:①新興行業、曙光產品,在發達國家已經成熟,在我國曙光初現,前景好,潛力大。

②人民收入提高,生活質量提高,工作生活節奏加快,對廚房衛生、對生活快捷和方便、的需求。

2.格蘭仕公司怎樣成為微波爐大王的?

答:①關閉、賣掉原有的服裝生產線,把資源轉移到微波爐;

②引入一流的設備、技術、把產品質量性能做好、做優、產業做大;

③專一化生產這一品種,做大、做強,做精。

④實行成本優先競爭戰略,提高市場占有率,打敗競爭對手。

3.“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里,然后看好這個籃子”。這句話包含了怎樣的管理思想?

答:①專業化管理

②精細化、集權化

③規模化管理

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